Улучшение бизнеса

May 29, 2023

Множество обсуждений Стратегии взаимодействия с клиентами начинаются с ошибочного предположения. Когда руководители углубляются в конкурентные преимущества построения более клиентоориентированной организации, они очень часто сосредотачиваются на взаимодействии с розничными покупателями — конечными потребителями. Но, по нашему опыту, клиентоориентированное мышление столь же важно и в сфере B2B, и все больше и больше руководителей разрабатывают стратегии взаимодействия с клиентами в B2B, принося поразительные результаты.

Рейтинги индекса клиентского опыта B2B значительно отстают от рейтингов розничных клиентов. Компании B2C обычно набирают баллы в диапазоне от 65 до 85 процентов, тогда как компании B2B в среднем составляют менее 50 процентов. Этот разрыв станет еще более очевидным по мере роста ожиданий клиентов B2B. Цифровизация и растущее использование смартфонов устанавливают новые стандарты быстрого и бесперебойного обслуживания клиентов в любых условиях. Оперативность реагирования в режиме реального времени и простые в использовании приложения для повседневных банковских операций или заказа продуктов устанавливают высокую планку скорости и простоты ведения бизнеса в отраслях B2C, и эти ожидания переходят в B2B. Один из признаков грядущих перемен: логистический стартап под названием Shipster перевел приложения для отслеживания розничной торговли на международную доставку B2B, разместив отслеживание международных поставок в реальном времени в приложениях для Интернета и мобильных телефонов для всех своих клиентов.

Подобные разработки делают улучшение качества обслуживания клиентов не менее важным для B2B-компаний, чем для B2C-игроков. По нашему опыту, лидеры в области клиентского опыта в сфере B2B имеют в среднем более высокую прибыль, чем их конкуренты. В тех случаях, когда компании предприняли масштабные преобразования своих процессов обслуживания клиентов, влияние среди игроков B2B и B2C было одинаковым: более высокие показатели удовлетворенности клиентов, сокращение затрат на обслуживание на 10–20 процентов, рост доходов на 10–15 процентов. процентов и повышение удовлетворенности сотрудников.

Рассмотрим одного поставщика ИТ-услуг, который столкнулся с новыми недорогими игроками в развивающейся отрасли. Руководители поняли, что удовлетворенность клиентов все чаще становится способом выделиться среди более дешевых конкурентов, но чистые рейтинги продвижения компании были намного ниже, чем у ее аналогов. В ответ на это компания в 2012 году запустила трансформацию клиентского опыта. Компания полностью перепроектировала набор из 20 клиентских маршрутов, охватывая все аспекты клиентского опыта — процесс, клиентские инструменты, управление производительностью и образ мышления сотрудников. Через 12 месяцев отрицательный чистый рейтинг промоутеров стал положительным, а еще через год компания превзошла средние показатели по отрасли.

Как и в случае с повышением удовлетворенности клиентов B2C, выгоды для прибыли могут включать в себя «более устойчивую» лояльность клиентов, которая также может нарастать быстрее, чем это обычно наблюдается в условиях B2C. Например, другой поставщик ИТ-услуг обслуживал 30 000 сотрудников крупного глобального клиента. Каждый сотрудник ежегодно сообщал о нескольких небольших инцидентах. Хотя инциденты были незначительными, общий объем вызвал такое большое недовольство, что клиент пригрозил сменить провайдера. В ответ компания радикально усовершенствовала систему управления инцидентами, расширив фокус внимания не только на серьезные инциденты, но и на мелкие, часто встречающиеся инциденты, которые раздражают обычных пользователей. За этим последовало сокращение числа инцидентов на 45 процентов, в результате чего один из клиентов компании назвал программу сокращения инцидентов причиной продления и расширения объема своего контракта с компанией.

Однако не заблуждайтесь. По сути, клиенты B2B-компании и их модели покупок более сложны, чем у бизнеса, ориентированного на розничных клиентов. Действительно, B2B-компании требуются особые стратегии, чтобы дифференцироваться за счет качества обслуживания клиентов.

Во-первых, в B2B нет ни одного клиента; обеспечить отличный и стабильный опыт для всех не всегда возможно. Например, один европейский корпоративный банк хотел оптимизировать процесс корпоративного кредитования. Этот процесс предполагает предоставление многомиллионных кредитов организациям-клиентам для достижения стратегических целей, таких как покупка нового оборудования или рост за счет приобретений.